任正非说，一流人才去美国，二流人才进政府，三流人才进央企，四流人才进外企，能到华为来的，全都是五流人才。就是这些五流人才，还有一部分聪明干练的，受不了华为的苦，早已经跑掉了，剩下的只是一些六流人才。但是，华为的人力资源管理体系却可以使他们化为一个整体，用五流、六流的人才，组成了一流的团队，干掉了一流的企业，成就了一番事业。
如果到华为的是五流、六流人才的话，对于大部分农资企业来说，能招到的大约会是八、九流人才了，如何用八、九流人才组成一支一流的团队，是每个想要跨越发展农资企业必须解决的问题。过去，我们总以为，有了好的销售，就会有业绩；我们也总以为，有了好的销售团队，就能出成绩；我们还以为，有了大公司的销售人才，就能换回业绩。
但，现实不是这样。现实是，哪怕以上资源我们都拥有了，公司依然会死。面对这样的情况，我们应该如何面对，又该如何应对呢？对于很多成功的企业来说，有些是靠技术致胜的，比如腾讯和百度；有些是靠服务制胜的，比如海底捞和京东；但是大多数成功的企业都是通过营销制胜的，比如阿里巴巴和华为。
对于农资行业来说，营销尤其重要。我们在今年年初的时候针对农资企业老总做过一个调研，问他们企业最需要解决的问题是什么？95%的人都表示是团队问题：招人难，留人难，提高团队执行力难，想出业绩更难。其中一位新型肥料企业的老总说他都快愁死了，现在的销售团队月月都完成不了业绩目标，团队士气低迷，流失也特别严重。高薪聘请来的销售总监，薪资是老员工的3倍，业绩还不如老销售团队的三分之一。其实，这样的困境很多创业企业在发展过程中都会遇到。但是，不要丧气，我们首先要确定一点：一支强有力的销售铁军很难从外部挖到，往往都是需要从公司内部长出来的，从无数次实战中打出来的，带着军功章和伤疤留下来的。只有不断磨砺，不断总结，才能打造出一支能打胜仗的地推铁军。人才，是农资企业，尤其销售团队的核心资源，销售负责人要像HR一样，做好招人、培养人、激励人、留人和开人的工作。同时，要营造好氛围，选好土壤，让更多的种子长成参天大树。
招人
不要PHD，只要PSD
很多公司用的是PHD，我们建议农资销售团队用PSD：Poor、Smart、Desire，也就是贫穷、聪明、有欲望。阿里早期创业时，有一支非常牛的销售团队——中供铁军。这个团队骁勇善战，无往不胜，在地推里面甚至有句话叫，无中供，不铁军。这个最优秀的团队在招聘时，特别注重四个字：“苦大仇深”。苦大是不怕吃苦，从小吃尽了苦，再多再难的苦，都能咽下。仇深是害怕吃苦，从小吃尽了苦，穷过饿过怕过，渴望成功。这样的人，知道自己只有拼命干活，通过工作奋斗，才能改变命运。不止阿里，华为也一样。任正非说，华为招人，注重八个字：“胸怀大志，一贫如洗。”阿里的苦大仇深，华为的胸怀大志，一贫如洗，说法不同，意思一样。总结起来就是一句话：我穷，但我渴望成功。这样的年轻人身上，有梦想，热情，和一种珍贵的特质——自燃。比如说研发团队，新产品专家，可以从别的地方挖过来，专业能力强，很快就能投入工作，产生价值。比如农资企业的销售、服务团队，80%~90%都是要靠自己一点点培养出来的。
培养人
从能力、认知力和心力的全面提升
没有经过训练的士兵，上了战场也会成为别人的军功章。阿里铁军有“百年大计”，华为铁军有严酷的魔鬼训练，农资企业的销售团队，该如何培养呢？表面上花了3万元，实际所消耗的时间和精力远远超过3万元。这其实是错的。当培训目标不明确，准备不充分时，给组织带来的伤害是巨大的。一些公司本来好好的，结果搞了两场培训崩盘了，就是这个理。
在阿里，对一名销售的训练不仅限于技巧，而是基于铁军几万名销售的市场数据，总结出了一套独特的人才成长和培训体系——ASK销售成长体系。分别是Attitude、Skill、Knowledge，对应过来就是心态、技巧和知识。当时对新人的训练，就是按照这样一个脉络。从最基本的开始，先要具备坚韧不拔的心态，再去学习行业知识，最后训练相关技巧。每一个步骤都凝聚了众多一线销售人员的知识经验，其中比较有名的就是阿里的三板斧。对于销售人员，三板斧总结起来是9个字：定目标，盯过程，拿结果，但它背后是一个非常完整的系统。这套训练体系成功为阿里中供铁军培养了无数Top Sales和优秀的管理干部。2017年1月，华为有一个重大举措。任正非发表了《春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还》的讲话。表面看来，这篇文章的标题有点问题了，前言不搭后语，有点违和。华为通过自愿报名的方式，选调2000位研发人员上前线。结果，实际报名人数远远超过2000，还有大量的人争取不到这个机会。这些取得了上前线资格的人在华为平均工作时间超过15年，都是老员工，都是上有老下有小。但就是这些人，喊着口号，要冲到一线去，要到客户身边去。为什么？因为华为要在最贴近客户的地方，在客户身上找机会，所以，他所要派出的员工必须有狼性，必须擅长盯住机会、捕捉机会。有人说，他们报名这么踊跃，肯定是待遇给得高。但是这些人想错了。华为人上前线是没有附加条件的。公司有三个不承诺：第一，去哪儿不承诺，公司统一分配，个人不得有异议；第二，派驻时间不承诺，美国、欧洲、非洲，根据公司需要调配。要知道，这个外驻不是体验生活，象征性地呆上一年，坚持一下就过去了。任正非已经说了“不破楼兰誓不还”。楼兰几年能破？不知道。所以，什么时候回来，不承诺；第三，能否升官提薪，不承诺。在这三个不承诺面前，大量的研发人员还要争先恐后，还要宣誓“就职”，这像不像李云龙的野狼团？为什么，因为华为的制度保障。华为要求，只有绩效前25%的人可以进入干部后备名单，“绩效是干部选拔的必要条件和分水岭”。华为使用的是赛马机制，而不是相马机制，没有一线经验的人不能做干部；无论哪个部门，凡是没有在一线直接服务过客户的干部都不能做部门正职。华为会优先从优秀团队中选拔干部，优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部，从出成绩的团队出干部。
激励人和留人
以制度和文化保障
在不少企业中，我们都能看到一种现象，只有“高薪”的管理岗位，但没有“高薪”的技术岗位。可是，在一家企业内，管理岗位始终是有限的，这在很大程度上削弱了“技术型员工”向上奋斗的动力。为此，华为为员工在公司的成长，设计了两条途径，一条是管理路线，另一条是业务专家路线。每一名员工都可以根据自己的兴趣、能力与绩效，选择最适合自己的职业发展路径。这样一来，那些不具备管理能力，或者只想专注于业务的人员，也能通过在业务上的提升，为自己赢得与管理岗位同等的资源和待遇。比如，你可以把管理晋升路线简单理解为：普通员工→业务骨干→基层管理者→职能管理者→商业管理者等；而技术专家的晋升路线是：普通员工→业务骨干→业务专家→资深专家等。
“两条线”的不同级别一一对应，享受的是相同的薪资待遇。专注业务的员工可以在自己强项的研发、营销、市场、生产、采购、财务、人力资源、行政等领域垂直成长。这样，每个专业领域里的人才，就都有了自己可以晋升的通道，实现人尽其才，以及人才的保留。在华为，要求关键岗位的中高层管理者，要有跨部门工作的经验。比如，研发体系的干部可能会到市场体系任职，市场体系的干部也会到战略体系任职、战略体系的干部可能到财经体系任职等。这种跨体系的任职方式，在华为内部，被称为“之”字形成长模式。经过多个业务领域的历练后，干部的战略思维、全球化视野、组织发展、跨领域运作思维，以及对业务“端到端流程”的理解，都会得到全面提升。这不仅加强了干部对公司整体业务的理解，打通了“部门墙”，而且增强了部门之间的协作效率。
开人
杀人、杀敌、杀自己
一个事业做成的两个显性标志：一是死伤无数，一是良将如潮。坚决要辞退掉的员工有两种，一种是小白兔，一种是野狗。小白兔和谁的关系都比较好，但是就是业绩不行，产生不了价值。如果不对做得差的人进行批评淘汰，就是对努力付出的人的伤害，小白兔不处理就会有更多的小白兔，公司会坚决抵制销售混底薪的行为。所以，对待小白兔，要制度大于人情，及时安静及时地处理掉。关于野狗，这类人能创造一定的业绩，但是不好管理，不听话，接二连三地触犯规则，挑战管理者的底线，甚至触碰公司的红线，阿里称之为高压线，对这类人更不能心慈手软，一定要枪杀，要让全公司的人都知道，并引以为戒。辞退以后要做好消毒，消毒很重要，不能让“病菌”扩散蔓延。想要留住优秀的人，自上而下都要学习，无论是CEO，还是销售负责人，头狼不老，才能锻造狼性团队。70多岁的任正非一进机场就买书，一买就是三五本。他说，从北京飞深圳三个小时，他能看两个半小时的书。我们总是问，什么是奋斗？如果任正非整天打高尔夫，买私人飞机，全世界游山玩水，那18万华为人还能不能这样奋斗？销售负责人就是一个销售团队的天花板，一旦发现自己进步很慢，学到的东西越来越少时，就要走出去拓展自己，提升自己，甚至主动干掉自己。
很多年轻人不愿意干销售，觉得又苦又枯燥，然而他们不知道60%以上的世界500强CEO都是销售出身，比如马云、滴滴出行创始人程维、前美团网COO干嘉伟，其中程维和干嘉伟都出自阿里铁军。然而，也并不是所有的销售都能成长为销冠，所有的销售都能搭建一支能打胜仗的铁军。要想成为一名优秀的销售，必须要一点一滴积累，不断突破自己。没有一种不通过蔑视、忍受和奋斗就可以征服的命运方式。命运给你一个比别人低的起点，是想让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事。这个故事关于独立，关于梦想，关于勇气，关于坚忍。它不是一个水到渠成的童话，没有一点点人间疾苦。这个故事是有志者事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚，这个故事是苦心人天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴！
