一个推销员对一家庭主妇喋喋不休，把所有产品优点一一介绍，主妇毫无反应，推销员最后问到:“府上究竟缺少什么?”主妇直接了当地说:“钱”。
我们总在提受众，什么是受众?其实就是买得起或可能买东西的人。盲目制定营销策略，会让你对根本没可能的人用尽力气。
以前我们提倡“学雷锋精神，做‘四有’新人”，开发特肥客户也一样。业务员寻找特肥客户，千万不能大海捞针，要分析出哪些是正确的“受众”，去选择那些有资金实力、有市场承载力、有团队服务力、有品牌意识力的“四有”新人来合作。做特肥营销，客户对了，就事半功倍了！
跟有钱人打交道，这是众多人的共识。在农资行业里，资金是一个经销商发展的上限和瓶颈，资金周转率决定了企业能做多少生意。如果一个经销商把80%的资金都投资在了氮磷钾大肥上，那就没有多余的资金去投资特肥了。
特肥可以是企业的第二个盈利增长点，但很多大肥经销商不清楚这一点。和这类经销商打交道，不能仅盯着他雄厚的资金看，更要看到他对资金的具体的分配结构。有意愿分出部分资金投资做特肥的经销商，才是我们的最佳客户。
特肥产品的功能，针对的是种植户的痛点。如果当地的种植作物没有承载特肥的基础，那么我们的特肥卖给谁？虽说也不是不能卖，但是越是大田、越是粗放管理的区域，对特肥的诉求意识就越淡，农户愿意花费在特肥的成本就很低，对应产生的利润就很少。
以东北水稻为例。东北水稻在育苗的时候要用菌剂，在返青的时候要用液体氮肥，后期的时候也要用飞防，但是这种需求是阶段性的，不能形成一个完整的产品链。
做这类作物的特肥营销时，我们要把眼光和格局打开，用单定区域的量来弥补利润的缺失。相对于水稻，中草药、蔬菜以及水果，这些作物的产业化系统比较集中，会诞生出一些地域的优胜品牌，他们能提供市场承载空间。
有市场承载空间才会有长久合作的基础，在双方的共同努力下才会产生特肥需求量的迭代。
有钱、有仓储能力、有业务能力、有客户群体或者是终端零售的网络，这是大肥厂家对经销商的需求；特肥不一样，特肥经销商还要有服务团队。服务人员的数量比例，决定了一个经销商的商业属性。
如果一家经销店有10个业务员，但只请了一个农业局退休的农化老师来给农户们做技术指导，就是营销型。在产品的买卖过程中，由于营销型经销商的服务能力不足，对厂家的产品推广不能及时的回应，特肥营销就很难做好。
做特肥，要找服务型经销商。这类经销商的服务人员人数多于业务团队，可以在特肥推广中起到渠道力的作用。
做特肥的买卖，经销商一开始顾虑的是卖不出去、卖得少，到后来却不敢多卖了。开始卖得少是对产品不了解，后面得心应手了，比如把菌肥卖到了3000吨，就不敢多卖了。
为什么不敢多卖？因为特肥的利润相对较高，经销商担心厂家要求持续增量；或者在旁边设立一个二级商，做厂家直达，导致经销商的信任背书塌陷。利润降低一些，经销商还能活下去；可没有了声誉，也就没有了生意，这是他们难以接受的。
在特肥经营中，厂家一定要鼓励经销商创立自己的服务品牌，而不是去“绑架”客户。有些厂家希望经销店的牌子上写满自家的产品名字，店里展架上堆满自己的产品，甚至卧室的枕套上都要绣上产品的logo，以为这样就能锁牢客户，但“绑”得越紧，客户就越想远离你。
企业经营，尤其是特肥企业，要主动地去赋能伙伴。口头上说说没用，要有实际的行动：
第一，帮助他们打造品牌logo；
第二，改店名。把原来的“狗剩”农资店，改成某某农业服务公司；
第三，以他们公司的名义去做示范田，只在牌子底下写上自家名字，弱化厂家的品牌影响力；
最后，通过自家产品的实际效果和服务，塑造出合作伙伴的客户品牌、流通品牌。
如此一来，经销商就能有自己的品牌，间接地加深了与厂家的羁绊，能为企业带来长久的、稳定的合作和利润
客户资源画像描绘的“四有”新人，是厂家追逐的理想客户。特肥客户和大肥客户相比，在库存、资金、营销团队、业务网络等方面，会有重叠的地方，要通过分析具体的分配结构去识别正确的客户。
特肥业务员在理解客户资源画像时，要重点关注团队服务力以及品牌意识力。这两项是客户成就品牌的基础，客户有了品牌才符合行业未来的厂商关系。
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